Документирование моделей процессов

После того как детальные модели бизнес-процессов прошли проверку адек­ватности, рабочая группа приступает к их документированию. Под документи­рованием понимается создание комплекта документов (отчета), описывающего имеющиеся процессы. Приведем пример структуры такового отчета.

1. Введение.

2. Глоссарий определений.

3. Схемы моделей организационной структуры.

4. Текстовое описание моделей организационной структуры.

5. Схемы вспомогательных моделей.

6. Описание Документирование моделей процессов вспомогательных моделей.

7. Схемы моделей бизнес-процессов.

8. Текстовое описание моделей бизнес-процессов.

9. Приложение. Список документов.

10. Приложение. Результаты интервьюирования служащих.
Целенаправлено представлять схемы моделей процессов в виде листов форма­
та А4 (в исключительных случаях — A3), содержащих менее 8—12 объектов.
При большем количестве объектов схема модели становится тяжело читаемой.


204__________________________ ВВ. Репин, В.Г Документирование моделей процессов. Елиферов. Процессный подход к управлению

Не рекомендуется создавать так именуемые «склейки», когда схема процесса представлена в виде соединенных меж собой нескольких листов.

Более тщательно о документировании процессов при внедрении процессного подхода к управлению будет написано в главе 4.

3.6.6. Типовые ошибки выполнения работ

Типовые ошибки выполнения работ на шаге сотворения детализированных моделей бизнес-процессов можно Документирование моделей процессов сконструировать последующим образом:

• ошибки в сроках планирования работ по сбору и обработке инфы:

• пробы собрать информацию лишне форматизованными средствами
(необъятные опросные листы, таблицы и т.п.):

• нарушения требований нотации и «Методики описания бизнес-процессов»;

• неэффективно организованный процесс проверки адекватности в подраз­
делениях;

• отсутствие оперативного контроля за деятельностью рабочей группы Документирование моделей процессов;

• «простои» рабочей группы;

• неполное описание процессов.

Очень нередко на практике происходят ошибки в определении сроков планиро­вания работ по проекту, в особенности в части сбора и обработки инфы. Трудо­емкость таких работ значительно больше, чем создание графических схем моде­лей с внедрением программных товаров. Данный факт нужно учесть Документирование моделей процессов при планировании. Не считая того, нужно держать в голове о поправочном коэффици­енте 2,5—3 для прогнозирования реальных сроков выполнения работ.

Значимой ошибкой яачяется попытка собрать информацию в подразде­лениях лишне формализованными средствами. Создание сложных, многостра­ничных анкет и следующие пробы вынудить служащих подразделений корректно их заполнить, обычно, не приводят к положительным результа­там Документирование моделей процессов. Более того, такая деятельность только раздражает большая часть сотрудни­ков и затрудняет предстоящийход проекта.

Нарушения требований нотации и «Методики описания бизнес-процессов» приводят к созданию неправильных, низкокачественных моделей, которые вы­зывают много излишних, непроизводительных вопросов при проверке адекватности. В конечном итоге сроки выполнения работ растут. Анапитикам рабочей Документирование моделей процессов группы приходится по пару раз переделывать схемы моделей.

Неэффективно организованный процесс проверки адекватности приводит к существенному повышению продолжительности проекта. Аналитикам приходится мно­гократно обращаться к руководителям и сотрудникам организации с технически­ми вопросами по моделям, что равномерно усугубляет отношение к просвету.

Отсутствие оперативного контроля за деятельностью рабочей группы Документирование моделей процессов приво­дит к тому, что анатитики начинают «идти в различные стороны», сформировывать модели различного уровня, плохо связанные меж собой, увлекаться незаплани-


Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 205

рованными интервью и выяснением малозначимых вопросов во вред принци­пиальным и т.д. В некий момент аналитики охладевают к работе в проекте, попадают Документирование моделей процессов под воздействие сильных личностей в подразделениях. Все это приводит к понижению маневренности проекта и, в конечном итоге, к его беде.

«Простои» рабочей группы связаны с неквалифицированным планированием работ по проекту. Они приводят к понижению заинтригованности аналитиков в работе и нареканиям со стороны управляющих подразделений. В итоге ста­туе Документирование моделей процессов рабочей группы и проекта у служащих организации значительно понижается.

«Неполное» описание процессов яаляется важной неувязкой выполне­ния работ по их моделированию и значит, что аналитики делают набор моделей, содержащих, по большей части, процессы выполнения текущей рабо­ты. За рамками таких моделей остаются важные составляющие процесса: ра­боты по планированию Документирование моделей процессов, учету, контролю и принятию управленческих решений. Аналитики нередко собирают информацию о детализированном процессе только у сотруд­ников отделов. Деятельность управляющего по принятию решений (т.е. по управ­лению) остается вне построенных моделей. Вот поэтому ценность таких моделей детализированных процессов является низкой.


dokumentaciya-ob-otkritom-aukcione-v-elektronnoj-forme-na-postavku-apparata-ivl-savina-draeger-ili-ekvivalent.html
dokumentaciya-ob-otkritom-aukcione-v-elektronnoj-forme-na-pravo-zaklyuchit-kontrakt-na-postavku-uchebno-laboratornogo-oborudovaniya-dlya-napravlenij-elektrotehnika-i-neftegazovoe-delo.html
dokumentaciya-ob-otkritom-aukcione-v-elektronnoj-forme-na-vipolnenie-rabot-po-stroitelstvu-tyoploj-stoyanki-na-obekte-stroitelstvo-proizvodstvennih-kompleksov-po-pererabotke-tbo-v-respublike-buryatiya-ploshadka-1-1-etap.html